Welk verdienmodel past bij een smart product met een digitale dienst?

Een “smart” product maken is meer dan alleen een app toevoegen. Je moet de kosten van de digitale dienst dekken, anders loop je het risico geld te verliezen. Welk verdienmodel kun je gebruiken? En waarom zou iemand voor deze dienst betalen?

Het verdienmodel voor een digitale dienst moet de kosten ervan dekken

In de B2B-markt weten bedrijven dat diensten niet gratis zijn, en zijn ze gewend aan onderhoudscontracten voor dienstverlening. In de B2C-markt zijn consumenten gewend aan gratis diensten die worden betaald door adverteerders of andere partijen. Laten we eens kijken naar de opties voor een nieuw B2C-product, bijvoorbeeld een slimme koelkast.

Wat zijn de kosten van het aanbieden van een digitale dienst? Om de dienst te kunnen uitvoeren, moet je hardware en software aan het product toevoegen. Aan de hardwarekant kun je sensoren toevoegen om de werking van de koelkast te meten, chips om draadloze connectiviteit mogelijk te maken en een fysiek bedieningspaneel. Aan de softwarekant zou je besturingssoftware voor het paneel, een webinterface en een app voor interactie met de koelkast kunnen toevoegen.

Deze componenten brengen extra kosten met zich mee die je moet dekken. De hardwarekosten en de initiële softwareontwikkelingskosten kunnen worden gedekt door een hogere prijs voor de koelkast te vragen. Deze heeft extra functies, dus een hogere prijs is te verwachten. Tot nu toe is het verdienmodel eenvoudig.

De kosten voor de digitale dienst zijn complexer omdat ze na de verkoop doorlopen. Ze omvatten het leveren van functie- en beveiligingsupdates, het opslaan en analyseren van klantgegevens, het leveren van klantenservice, enzovoort. Je kunt inschatten hoe lang de service moet blijven werken en vervolgens X jaar van de kosten bij de aankoopprijs optellen.

Nieuwe verkopen gebruiken om de service te betalen

Als de dienst “onbeperkt” moet blijven werken, bereik je een punt waarop de onderhoudskosten de omzet op het moment van verkoop overtreffen. Er is dus een potentiële discrepantie in zowel de hoogte als de timing van de opbrengsten versus de kosten. Als je deze niet in evenwicht brengt, is de dienst verliesgevend voor het bedrijf.

Terwijl de verkoop groeit, kunt u de kosten dekken door nieuwe verkopen te doen en de kosten te subsidiëren van eerdere producten die nog steeds gebruikmaken van de dienst. Dit vertraagt het moment waarop de dienst verliesgevend wordt, maar voorkomt dit niet. Als uw dienst $ 10 miljoen per jaar kost om te onderhouden en uw productprijs $ 10 stijgt, dan dekt de verkoop van 1 miljoen producten per jaar dit, zolang u die verkopen elk jaar kunt realiseren. Dit model vereist ook dat de additionele kosten voor het bedienen van een extra klant relatief laag zijn.

Dit model van “nieuwe verkopen om kosten te dekken” is de reden waarom softwaremakers steeds nieuwe versies van hun producten blijven maken (bijv. MS Office, Windows). Zodra iedereen het product al heeft, moet u ze een reden geven om meer geld uit te geven aan de aankoop van een nieuw product. Het model werkt niet meer wanneer het product dat ze hebben goed genoeg is (bijv. Windows XP, daarna Windows 7). Daarom zijn softwaremakers overgestapt op het abonnementsmodel (bijv. Office 365, Adobe Creative Suite).

Voorkom dat de dienst moet worden stopgezet

Als de inkomsten uit de verkoop onvoldoende zijn, moet u een nieuwe inkomstenbron vinden of de dienst stopzetten. Uitgevers van computerspellen sluiten regelmatig de multiplayerservers van computerspellen een paar jaar na de release. Omdat er geen extra inkomsten zijn, kunnen de uitgevers de extra kosten niet betalen. Vanaf dat moment kunnen de games in de singleplayermodus worden gespeeld, of helemaal niet, waardoor ze gedeeltelijk of volledig niet meer bruikbaar zijn. Het resultaat is een tijdslimiet op de bruikbaarheid van het product.

In het geval van de slimme koelkast zou het moeilijk zijn om aan klanten te rechtvaardigen dat de digitale dienst stopt met werken voordat de levensduur van de koelkast afloopt. Dit geldt des te meer wanneer de dienst de kernfunctionaliteit van het product is (bijvoorbeeld een Nest-thermostaat). Dit leidt dus vanzelfsprekend tot de vraag: “Welke nieuwe inkomstenstromen kunnen we genereren met de digitale dienst?” om de lopende kosten te dekken.

Ontwikkel een dienst die voldoet aan de behoeften van de klant

We zijn vanuit het product begonnen met het idee van een “slimme koelkast”. Het is een makkelijke plek om te beginnen, maar het mist de andere kant van het verhaal, namelijk de klant. In plaats van te vragen: “Hoe kunnen we iemand laten betalen voor deze slimme koelkast die we hebben uitgevonden?”, zouden we moeten vragen: “Welke klantbehoefte is er waar de slimme koelkast in kan voorzien, en waarom zou iemand ervoor betalen?”

Stel dat de klant maaltijden wil plannen op basis van de voorraad in de koelkast en producten wil aanvullen die op zijn. De dienst zou kunnen bestaan uit het detecteren van de voorraad in de koelkast en het verstrekken van boodschappenlijstjes en recepten voor familiediners. De klantbehoefte bepaalt het ontwerp van de koelkast. Wat de hardware betreft, heeft de koelkast camera’s nodig om te zien wat erin zit. De software zou kunnen worden geleverd met een aanbevelingsmechanisme voor recepten, een leeralgoritme voor wat het gezin gewoonlijk eet en een database met te volgen producten. Na verloop van tijd zou de software gegevens van alle gebruikers en de voorraad in lokale winkels kunnen verzamelen en nieuwe opties kunnen aanbevelen die het gezin kan uitproberen.

Acht mogelijke verdienmodellen

Welke verdienmodellen zouden geschikt kunnen zijn voor deze dienst? Hier zijn enkele opties.

Eenmalige vaste prijs: Betaal één keer bij aankoop. We hebben deze optie hierboven besproken. Het is de eenvoudigste en meest voorkomende optie, maar dekt de lopende kosten niet.
Betalen naar gebruik: Elke keer dat iemand de app gebruikt om een aanbeveling te doen, worden er kleine kosten in rekening gebracht en wordt er periodiek een rekening verzonden. Zo werken digitale parkeerdiensten, het huren van een taxi, of het huren van een film. Het werkt goed wanneer een geval van “gebruik” duidelijk gedefinieerd en gemakkelijk te meten is. Het kan werken, maar het ontmoedigt experimenteren met de service en vereist een gedetailleerde administratie om het gebruik te volgen en te factureren.
Abonnement: Betaal periodiek een vast bedrag. Het meest voorkomende model voor de verkoop van software, diensten en toegang tot digitale content. Vanuit het oogpunt van de leverancier is dit eenvoudig te beheren. Vanuit het oogpunt van de consument is het vertrouwd en gebruiken mensen het vaak voor diensten die ze waarderen. Zullen ze deze service voldoende waarderen om een abonnement te betalen? Kun je er $ 5 per maand of $ 30 per jaar voor vragen? Consumenten zullen de service vergelijken met andere diensten die evenveel kosten, overwegen hoe vaak ze de service gebruiken en of ze dezelfde dienst elders gratis kunnen krijgen. Gratis alternatieven zijn de ondergang van veel abonnementsmodellen.
Een vaste prijst voor een bepaalde tijd: De prijs bij aankoop is inclusief service voor X jaar, en voor het verlengen van de service is op dat moment een nieuwe betaling vereist. Dit is een variant van het model met de “verlengde garantie”, met dit verschil dat u geen vooruitbetaling vraagt. Dit model verkleint het risico dat de kosten gedurende de levensduur de inkomsten overtreffen. Het nadeel is dat als gebruikers na de eerste X jaar niet verlengen, je uiteindelijk een kleinere betalende gebruikersbasis overhoudt om de kosten voor het draaiende houden van de dienst te dekken. Het voordeel is dat als sommige gebruikers wel betalen, je uiteindelijk meer inkomsten overhoudt dan bij het model met één vaste prijs.
Freemium: Sommige functies zijn gratis en voor de rest moet je betalen (eenmalig, pay-as-you-go of abonnement). Dit is een ander veelvoorkomend inkomstenmodel in software (bijv. Evernote). Het is een asymmetrisch model waarbij een kleine groep betalende gebruikers de dienst voor de gratis gebruikers subsidieert. In sommige gevallen bieden de gratis gebruikers data en een community die ook waardevol is voor de betalende gebruikers. Dit model zou toepasbaar kunnen zijn als sommige functies zo gewild zijn dat de consument bereid is te upgraden.
Gedifferentieerde prijzen: Er worden verschillende niveaus van functies aangeboden tegen verschillende prijspunten, aan verschillende klantsegmenten. Dit is een variant van het freemium-model. Dit model komt veel voor in bedrijfssoftware, met varianten voor thuisgebruik, kleine bedrijven en ondernemingen (bijvoorbeeld Microsoft Office en Salesforce). Aangezien we individuele consumenten bedienen, is dit model in dit geval niet relevant.
Advertenties: Er worden advertenties getoond op het scherm of in de app. Dit model is gebruikelijk op internet, sociale media en in telefoonapps. Het vereist deelname aan een advertentienetwerk en de mogelijkheid om een goed omschreven demografische doelgroep aan adverteerders te bieden. In dit geval zou het kunnen werken, bijvoorbeeld met advertenties voor levensmiddelen van retailers. Consumenten zouden verbaasd kunnen zijn als ze advertenties zien voor een duurder product waarvoor ze al betaald hebben. Ze associëren advertenties met gratis producten: de waarde die ze eraan ontlenen, is dat ze de advertenties voor gratis diensten accepteren en weten dat iemand anders de kosten dekt. Als ze al voor het product betaald hebben, denken ze dat ze de kosten al gedekt hebben. Acceptatie door de consument zou in dit geval een probleem kunnen zijn.
Transactiekosten: Als de consument een product via de dienst koopt, verdient u commissie over de transactie. Dit is een platformspel, waarbij de win-win voor de koelkastleverancier en de retailer is dat de consument meer voedsel koopt, waardoor de retailer bereid is dit voordeel met de koelkastleverancier te delen. De consument kan transactiekosten in rekening worden gebracht, bijvoorbeeld dezelfde kosten die dezelfde retailer rekent voor thuisbezorging. Een veelbelovend verdienmodel, dat vereist dat je een platform bouwt en samenwerkingen opzet.

Je moet beter zijn dan “gratis”

Ongeacht welk model je kiest is je concurrent het gratis internet dat iedereen op zijn telefoon kan gebruiken. Als je informatie verstrekt, kunnen ze die googelen. Voor e-commerce kunnen ze naar een online winkel gaan. Als de dienst werkt door afbeeldingen te analyseren, kan iemand een telefoonapp bouwen die afbeeldingen van een niet-slimme koelkast gebruikt om exact dezelfde dienst te verlenen. Als je een community van gelijkgestemden opbouwt, kunnen gebruikers een groep op Facebook vinden.

Je aanbod moet beter zijn dan gratis alternatieven door unieke functies te bieden en specifiek te zijn voor je klant en product. Fysieke sensoren in de koelkast stellen je in staat om gegevens te verzamelen die niet met een smartphone kunnen worden gerepliceerd, en diensten rond die gegevens (zoals koelkastonderhoud of advies over het bewaren van voedsel) zouden minder vatbaar kunnen zijn voor substitutie.

De keuze maken

Dus welk verdienmodel kies je? Als dit je eerste stap is in de digitale dienstverlening, maak het dan niet te ingewikkeld. Ondanks de nadelen is een vaste prijs heel gebruikelijk (bijv. Nest, Philips Hue, Sonos, GoPro), evenals een vaste prijs met een premium-abonnement (bijv. Fitbit FitStar). Een vaste prijs met een beperkte tijdsduur zou kunnen werken, maar ik ken nog geen voorbeelden. Als je een voorbeeld hebt, laat het me dan weten.

Een praktijkvoorbeeld: de slimme koelkast van Samsung wordt tegen een aanzienlijke premie verkocht, dus het belangrijkste verdienmodel is een vaste prijs. Het bedrijf beheert een platform met een breed scala aan partners en apps die gratis zijn. Er is een winkel-app met MasterCard die mogelijk transactiekosten verdient. Voor Samsung zijn de extra kosten van een paar koelkast-apps minimaal vergeleken met de bestaande investeringen die het maakt in telefoonapps, dus maakt het bedrijf zich mogelijk geen zorgen over het dekken van de kosten van de koelkast-apps.

Als je een digitale dienst wilt aanbieden, zorg er dan voor dat je de waarde-uitwisseling goed aanpakt en wees duidelijk over welk verdienmodel je nastreeft. Stel jezelf twee vragen: “Waarom zou iemand voor deze dienst willen betalen?” en “Hoe kunnen mijn inkomsten mijn lopende kosten dekken?”