Hebben grote bedrijven dezelfde strategie?

met Geen reacties

Ondanks alle tijd die besteed wordt aan strategische planning blijken de strategieën van grote bedrijven verdacht veel op elkaar te lijken. Dezelfde frases herhalen zich, en de strategieën zouden zomaar op een ander bedrijf van toepassing kunnen zijn. Waarom is dat? Misschien denken alle strategen op dezelfde manier, hebben mensen te weinig ideeën, of worden bedrijven dezelfde richting op geduwd door markttrends? Laten we eerst naar de strategieën kijken voordat we de oorzaken induiken.

Foto: Nick Youngson, nyphotographic.com

A.G. Lafley en Roger L. Martin benadrukken in hun boek Playing to Win dat een strategie een set is van vijf keuzes: de aspiratie van het bedrijf, waar het zal spelen, hoe het zal winnen, de competenties, en de managementsystemen. Hun verwachting is dat een succesvol bedrijf een uniek combinatie van deze keuzes heeft die ze het recht geeft om te winnen.

Michael Porter denkt hetzelfde en schrijft in zijn beroemde artikel “What is Strategy?” dat “een concurrerende strategie draait om anders zijn. Het betekent expres een andere mix van activiteiten kiezen om een unieke mix van waarde te leveren.”

Kunnen we deze principes terugzien in de bedrijfsstrategieën van vandaag? Wat zeggen bedrijven over hun strategie? Laten we er vanuit gaan dat wat ze zeggen een juiste weergave is van hun daadwerkelijke strategie.

De namen van de industrieën worden in de citaten hieronder niet genoemd.

Doelstellingen

Veel strategieën beginnen met de doelstellingen van het bedrijf. Bijvoorbeeld:

Onze overkoepelende doelstelling voor het bedrijf is om duurzame, winstgevende groei te realiseren en daarmee de waarde van de Groep te verhogen. Wij streven naar de leidende positie in al onze businesses.
Onze strategie richt zich nu op het creëren van een simpeler bedrijf, dat hogere, meer voorspelbare rendementen en een groeiende vrije kasstroom per aandeel levert.
Wij geloven dat een fundametele graadmeter van onze succes de waarde voor de aandelhouders over de lange termijn zal zijn. Deze waarde zal een direct gevolg zijn van ons vermogen om onze huidge marktleiderschap te verankeren en te verbreden.

Deze doelen passen bij grote bedrijven in stabiele markten die hun marktpositie aan het verdedigen zijn en een goed rendement aan de aandeelhouders willen leveren.

Je kunt beargumenteren dat het creëren van aandeelhouderswaarde over de langere termijn het doel is van élk bedrijf. Als ze dat niet doen worden ze overgenomen of gaan ze failliet. Met andere woorden, ze willen doorgaan met geld verdienen. Klinkt doodnormaal.

Waar te spelen en hoe te winnen

Bedrijven verschillen in hoeveel detail ze over hun strategieën delen. Sommigen geven aan waar ze zullen spelen om hun doelen te behalen:

De kern uitbreiden in al onze regio’s door te focussen op de belangrijkste klanten op lokaal, nationaal en internationaal niveau, bouwend op sterke bestaande klantrelaties.
Marktgedreven groei in (…). Businesses bouwen met concurrentievoordeel in (…), en onze marketing uitbreiden.

Dit zijn dus de twee opties: groeien met bestaande klanten of met nieuwe klanten. Hier is de interessante strategische keuze het specifieke marktsegment, afhankelijk van hoeveel groei- en winstpotentieel het heeft.

Er komt meer variatie als bedrijven uitleggen hoe ze zullen winnen:

Expertoplossingen bieden: Wij zullen doorgaan met het ontwerpen en leveren van expertoplossingen die diepe domeinkennis combineren met gespecialiseerde technologie om (…), (…) en productivitieit aan onze klanten te leveren.
Klantverwachtingen overtreffen met uitzonderlijke producten en oplossingen… gebruik maken van diepe expertise, innovatieve technologieën en gedisciplineerde executie met voldoende, doorlopende investeringen
Kostenleiderschap zit in het DNA van onze organisatie en is essentieel voor succes in onze industrie. Dit betekent systematisch en rigoreus kosten beheersen, best practices over de gehele groep implementeren en schaalvoordeel behalen.
De favoriete partner zijn van onze klanten in het digitale leven. Door in de digitale behoeften van elke klant op een persoonlijk en relevante manier te voorzien, zijn wij sterke en langdurige relaties aan het opbouwen met onze klanten.

Hier zie je twee verschillende generieke strategieën aan het werk: differentiatie versus lage kosten. De laatste zin over digitale behoeften kom je steeds vaker tegen. Digitaler zijn is niet in zichzelf onderscheidend, maar een manier om aanwezig te zijn waar je klanten zijn. Hoewel het klinkt als een keuze hoe te winnen, zou het ook een waar te spelen keuze kunnen zijn.

Jouw winnende keuzes
Een strategie levert alleen waarde op als hij duidelijke keuzes bevat in plaats van generieke uitspraken die geen richting geven.

Wil je dat de strategie van jouw bedrijf echt resultaat oplevert? Neem contact op zodat we het kunnen bespreken.

Competenties en systemen

Als ze over hun competenties praten benadrukken bedrijven wat hen uniek maakt:

Onze uniciteit. In ons streven naar uitmuntendheid in (…), wordt onze uniciteit bepaald door vier kernelementen: een uitzonderlijk breed en diep begrip van (…), de naadloze integratie van onze (…) competenties, een diversiteit aan manieren om innovatie te maximaliseren, en een langetermijnoriëntatie.
Onze mensen: hun expertise, honger naar kennis en passie om te excelleren. Boven alles, hun loyaliteit en commitment.
Gevestigd in een groot aantal landen in Europa, Azië, Zuid-Amerika en in de VS, hebben we ook een groot netwerk van agenten. Deze organisatie maakt het mogelijk om lokale service te bieden aan onze internationale en lokale klanten.

De competenties zijn te verdelen in expertise, mensen, middelen en marktposities. Zonder de details te kennen lijken deze soorten uniciteit hetzelfde te zijn.

Hier verwacht je dat bedrijven keuzes maken over waar te spelen en hoe te winnen die bij hun competenties passen. Waar het mis kan gaan is als bedrijven deze keuzes willen veranderen zonder dat de competenties dat kunnen bijbenen. Bijvoorbeeld als ze over willen gaan van producten verkopen naar oplossingen verkopen zonder de bijbehorende expertise op te bouwen om deze oplossingen te ontwerpen, verkopen en ouderhouden.

Managementsystemen krijgen niet veel aandacht in strategische uitspraken:

We zetten het belang van onze klanten voorop en we versnllen onze inspanningen om onze producten en diensten te digitaliseren. We zijn gecommitteerd aan het creëren van een organisatie en cultuur gebaseerd op vertrouwen, waarin er ruimte is voor nieuwe ideeën en nieuwe manieren van werken.
We zetten onze operationele middelen dicht bij onze klanten in autonome lokaal gemanagde businesses. We hebben centrale middelen om onze innovatie, internationale uitbreiding en leiderschapstalent te vergroten.

Managementsystemen kunnen een significante bron van concurrentievoordeel zijn. Vraag maar aan Toyota. Misschien krijgen ze minder aandacht in de strategie omdat ze gezien worden als onderdeel van de uitvoering.

En dan nog eentje als bonus, de bullet point strategie:

Portfoliokeuzes

  • Categoriekeuzes
  • Actief portfoliomanagement
  • Een Prestige business bouwen

Merken en innovatie

  • Een gefocuste aanpak op innovatie
  • Efficiëntie en marges verhogen
  • Hogere investering in digitale marketing

Net zoals een lijst geen liedje is, is een lijst geen strategie.  Ik vermoed dat de details elders staan, hoewel ik nieuwsgierig ben waarom ze deze lijst op hun website hebben geplaatst.

Differentiatie, of gangbare praktijk?

Als je al deze verklaringen achter elkaar leest zouden ze bijna allemaal dezelfde strategie kunnen zijn. Ze klinken als gangbare praktijk in het bedrijfsleven. Met uitzondering van enkele keuzes hoe te winnen spreken ze elkaar niet tegen. De definitie van Porter als een verschillende set van activiteiten is hier niet zichtbaar.

Roger Martin maakte hierover een interessant punt toen hij in 2015 schreef, “Ik kijk naar de essentiële strategische keuzes en vraag mij af of ik de tegenovergestelde keuze zou kunnen maken zonder dom te lijken. Als het tegenovergestelde van jouw strategische keuze dom is dan zal elke concurrent min of meer exact dezelfde strategie volgen als jij. Dat betekent dat je waarschijnlijk niet te onderscheiden bent van je concurrenten.”

Het is interessant om te overwegen waarom het schrijven van een strategie deze generieke uitspraken oplevert. Een oorzaak zou kunnen zijn dat het via consensus tot stand komt. Senior managers hebben strategie tijdens hun MBAs geleerd, of ze hebben consultants ingehuurd, en iedereen volgt hetzelfde recept.

Het is mogelijk dat het maken van een overkoepelende strategie voor een grote groep die alle businesses moet afdekken, daarmee ook nagenoeg andere grote businesses afdekt, ook buiten die groep.

Misschien is het de marktdynamiek die afdwingt dat alle up-to-date strategieën langetermijn waardecreatie voor aandeelhouders moeten nastreven, op een duurzame manier, terwijl ze klanten beter bedienen met digitale technologieën.

Misschien doen deze verklaringen er niet echt toe, en staan de werkelijke interessante strategische keuzes elders.

Of misschien is het moeilijk om strategieën te maken die werkelijk onderscheidend zijn.

In de volgende post vergelijk ik twee autobedrijven: Daimler en BMW. Hebben zij dezelfde strategie?

Jouw onderscheidende strategie
Een goede strategie is naast onderscheidend ook duidelijk communiceerbaar en uitvoerbaar.

Wil je dat de strategie van jouw bedrijf wél onderscheidend is en echt resultaat oplevert? Neem contact op zodat we het kunnen bespreken.

P.S. Wil je weten welke bedrijven het waren?

Doelstellingen: Daimler, Shell, Amazon

Waar te spelen: Arcadis, BP

Hoe te winnen: Wolters Kluwer, Caterpillar, LafargeHolcim, Telenor

Competenties: Roche, OCI, Synthron

Managementsystemen: ABN Amro, Halma

Bullet points: Unilever

© 2017 Veridia Consulting