Er zijn maar weinig strategietools die zoveel kritiek hebben gekregen als de SWOT-analyse. Ze is bestempeld als ouderwets, simplistisch en zelfs ‘stom’. En toch blijft het een van de meest gebruikte hulpmiddelen in bestuurskamers wereldwijd. Waarom? Omdat SWOT bedrijven dwingt om de moeilijke vraag te stellen: kunnen we met deze strategie écht slagen? Precies daarom houd ik de SWOT-analyse in mijn gereedschapskist.
Waarom CEO’s de SWOT-analyse te snel afschrijven
Veel populaire strategiemodellen kijken niet naar de capaciteiten van het bedrijf waarvoor de strategie bedoeld is. De vijfkrachtenanalyse van Porter gaat volledig over de markt (klanten, leveranciers, concurrenten) ongeacht het bedrijf dat daar wil concurreren. De BCG-matrix gebruikt het huidge marktaandeel van het bedrijf, maar kijkt niet of het bedrijf dat marktaandeel kan behouden of laten groeien. Een businessmodelcanvas beschrijft een (gewenst) bedrijfsmodel voor het bedrijf, maar zegt niet of het bedrijf dit model succesvol kan toepassen.
Ik heb eerder geschreven over grote bedrijven die dezelfde strategie hebben. De strategieën van veel bedrijven klinken alsof ze van een generieke menu geplukt zijn. “Wij zullen ons merk verheffen door onze winkels beter te runnen”, “Wij zullen innoveren op basis van datagedreven inzichten”, of “Wij zijn de waarde en keuzes voor klanten aan het vergroten”. (Ja, dit zijn echte citaten.) Wil een ander bedrijf deze hebben? Eenmaal, andermaal…
SWOT helpt je om capaciteiten helder te zien
In een SWOT-analyse moet je bepalen wat dit bedrijf goed en slecht doet, en zal de markt daarin mee- of tegenwerken, in de context van de gewenste strategie. SWOT brengt de interne en externe factoren samen die de strategie kunnen ondersteunen of dwarsbomen. Deze factoren zijn niet onafhankelijk van elkaar, al worden ze wel als zodanig gepresenteerd.
Laten we “Wij zullen innoveren op basis van datagedreven inzichten” als voorbeeld nemen. Is dit bedrijf goed in omgaan met data? Goed in inzichten genereren? Goed in innoveren? Goed genoeg om hiermee een concurrentievoordeel te hebben dat zal winnen in de markt?
SWOT is niet het enige model dat naar capaciteiten kijkt. Er zijn modellen zoals VRIO van Barney, en ‘Essential Advantage’ van Leinward en Mainardi. De vierde strategische vraag van Roger Martin is ‘Welke capaciteiten moeten we hebben?’ Let op de formulering in deze vraag: moeten we hebben in plaats van hebben we nu.
Hoe ik SWOT gebruik bij het ontwikkelen van succesvolle strategieën
Ik begin graag met SWOT omdat het veel eenvoudiger en, eerlijk gezegd, botter is – waar is dit bedrijf slecht in? Als we daar niet helder over zijn, dan kunnen we een strategie schrijven die zegt dat we al deze nieuwe dingen gaan doen en zes maanden later ontdekken dat we ze toch niet kunnen doen, zelfs als we er oprecht naar streven.
SWOT is laagdrempelig en makkelijk te begrijpen. Ik vermoed dat het daarom zo populair is. Een aspect dat altijd uitleg nodig heeft, is dat sterke en zwakke punten intern zijn en kansen en bedreigingen extern. Deze worden vaak door elkaar gehaald, dus zet ik die gewoon op de juiste plek als ik de inhoud vastleg.
Een SWOT met één persoon maken is niet zinvol. Ik vraag alle MT-leden van een bedrijf om hun SWOT, en zie vaak dat ze verschillende meningen hebben. Ik haal drie inzichten uit deze exercitie: hoe zien ze zichzelf, welke onderwerpen komen aan bod, en in hoeveel detail?
Ik probeer elk onderwerp specifieker te maken. Een algemene trend zoals ‘AI’ is geen kans of bedreiging: wie gaat wat doen met welke AI en welk effect zal dat op dit bedrijf hebben? Als ik vind dat de punten te zelfgenoegzaam zijn, speel ik advocaat van de duivel en vraag ik om feiten ter onderbouwing ervan.
De echte waarde: SWOT omzetten in actie
Heeft SWOT waarde toegevoegd aan het maken van strategie? Jazeker. Voor één van mijn klanten leidde de SWOT tot het inzicht dat er een zwakte was in een lage productopbrengst. Dus kwam er een nieuw initiatief op het strategisch actieplan.
Bij een andere klant hadden we vier mogelijke toekomstscenarios voor productinnovatie, die elk door het operationele team werden beoordeeld met behulp van SWOT. De verrassende uitkomst was dat het scenario met een nieuw product dat hogere risico’s had, de voorkeur had over het scenario met het bestaande product. Dit omdat er meer kansen waren voor het nieuwe product, ondanks de nieuwe capaciteiten die moesten worden ontwikkeld.
Het invullen van een SWOT-tabel levert je geen strategie op, net zomin als het invullen van een businessmodelcanvas je een succesvol businessmodel oplevert. Maar het kan nuttig zijn bij het nadenken over strategie, en ik zal het met plezier blijven aanbevelen en gebruiken.
© Veridia Consulting, 2024-25
