Een paar jaar geleden werkte ik met een bedrijf aan de uitvoering van hun strategie. De strategische pijlers waren breed geformuleerd, met thema’s als prijsoptimalisatie en een nieuw technologieplatform.
De teams die de strategie moesten uitvoeren, waren niet betrokken bij het opstellen ervan. Ze wisten niet goed wat er van hen werd verwacht. Het gevolg was dat er allerlei losse en overlappende initiatieven tegelijk liepen.
Ik nam de leiding over de “accountability”-werkstroom, die als doel had om ieders rol, verantwoordelijkheden en afbakening duidelijk te maken. Maar eigenlijk waren we een probleem in de uitvoering aan het repareren, terwijl het echte probleem in de strategie zat.
Omdat het bedrijf het goed deed, was er geen echte urgentie om de strategie te verduidelijken of goed te verankeren. We kregen die upstream-fix dus niet, en de teams modderden door. Dat was een gemiste kans om meer afstemming te creëren en betere resultaten te behalen.
Vergelijk dat met een ander project. In dat geval dreigde een fabriek gesloten te worden, tenzij er een nieuwe markt gevonden kon worden voor hun expertise. De urgentie was voelbaar. Het team greep elke kans aan die ze konden bedenken om hun specialistische vaardigheden ergens anders toe te passen.
Ik hielp hen om hun ideeën te evalueren en te prioriteren, en om daar een actieplan van te maken. Ze hebben samen een nieuwe investeerder én nieuwe markten gevonden. De fabriek draait nog steeds. Dat is de kracht van het team betrekken. Daar was geen aparte werkstroom voor accountability nodig.
Strategieën zijn geen plannen op papier, geen slogans op een website en geen presentaties op een scherm. Ze bestaan uit ideeën, betrokkenheid en motivatie van de mensen die ze uitvoeren.
Als je een goede strategie wilt maken, denk dan niet alleen aan wat er op papier staat. Denk ook aan wie je erbij betrekt.
© Veridia Consulting, 2025
